为什么一搞降本增效就是裁员、减薪、降福利、砍供应商这些套路？因为诸如沟通、决策、试错等成本；亦或知识、文化成本等，这些故作高深的概念。其实也就只是个概念，你兜兜转转好几圈，结果依然无从下手、无法解决。我说过，企业最有优化空间的成本，归根结底只要材料成本、人工成本、管理费用。所以大部分的管理者，就只看得到材料成本、人工成本、管理费用。而裁员、减薪、降福利、砍供应商这些手段、是最不用动脑的措施，再加上他们很清楚，别的动不了！这些最好动！他们只有看山就是山的水平。
每当因为这些直接、简单的措施，在短期效益结束后，暴力反弹，致使企业根基损伤。你终于明白了，不是所有的成本都能砍
。原来那些创造产品核心价值的成本不光不能砍，有时还得增加。但哪些成本是不创造价值的呢？我怎么觉得每个成本都是有用的呢？忽然有天你发现了有人说沟通、决策、试错，亦或知识、文化等这些是你成本损失的罪魁祸首，缴足学费后，你看那山怎么都不像山了。
于是你砍会议、改审批；上阿米巴，上精益生产，搞全面成本控制等，又一通操作猛如虎，利润提升了250；各部门为了降本增效的成绩相互挖坑；还是降了这个成本，影响了那个成本，按住葫芦起来瓢地白忙活一场；你越来越觉得，那山根本就不是山。
某天你不小心发现你竞争对手的产品设计的非常巧妙，竟然比你的产品少好几个部件，这一批量的话是多少材料成本啊！再研究下发现，这种设计，生产的时候能少好几个工序呢！省好多人工呢！你猛然醒悟，成本最终应该就是材料成本、人工成本、管理费用。山还是山呀！
你尝试去搞这个产品，你抽掉跟这个产品从研发到售后所有环节相关部门的相关人员，组了个团队专门搞这个产品，你发现沟通很顺畅啊，没有扯皮、没有甩锅啊。
那这个产品的成本，无非就是会计科目上那些材料、人工加管理费用嘛！你试着就按会计科目上的成本去想办法把他搞低点，可是你发现没法算！数据不真实、不全面、业务的数据和财务的数据对不上......你突发奇想，你问财务，能不能把报废算成钱呢？能不能把工时损失也算成钱呢？有个略懂管理的会计告诉你，这叫管理会计啊，结合财务数据就叫业财融合啊。
于是你咬牙陪着会计加管理会计科目，努力完善了很多数据，做完后你发现，你能很轻松发现你的成本浪费在哪个地方，浪费了多少，该去优化哪里。
原来这就是数字化转型的好处呀，这决策多轻松、多有把握啊，根本不要试错好吧！这要是都搞错了，那得多愚蠢啊！
你还发现，山就是山呀！怎么可能会是其他什么呢？
