你们公司是不是也经常遇到这种问题：采购汇报今年采购成本下降100万，质量部的立马拍案而起：“你们省的那点钱，还不够赔客户退货的！”；研发部熬夜搞出个新产品方案，生产部看完直接骂娘：“这玩意！谁他眸能做出来？”去年我到一家非常大型的做工程机械的集团公司，去辅导他们的降本增效，开会的时候，采购部就开始提报。
他说我们去年的降本成果非常显著，单台大型矿车的采购降本降了100多万。
这句话刚讲完，质量部门就跳起来了。
他说你们采购部是单台矿车降了百多万，但是我们的质量损失提升了，我们的售后服务成本上升了。
这个能算降本增效吗？
什么才算真正的降本增效？我们来看看降本增效的定义：99%的人都搞错了降本增效的真正定义。
很多企业推行降本增效是各自为战，他没有做到集成作战。
研发干研发的，采购干采购的，生产干生产的，他们没有协同。
这就是降本增效四大痛点之一，“难协同”。
一、为什么企业总在"互相挖坑"？
大家没发现，很多企业做降本增效都是在相互挖坑！
研发给谁挖坑？研发给采购挖坑，研发设计的新产品用的单一材料来源，是一些独家供应商，这个时候请问采购怎么去降低成本？怎么去保障交付呢？
那么采购挖谁的坑呢？采购是给生产挖坑，你来料的质量有问题，来料的交期有问题。
生产挖谁的坑呢？生产给销售挖坑，销售又挖财务的坑，相互挖坑。这种现象非常的严重。
1、考核指标藏祸
财务按"降本金额"计算给各部门发奖金，所以采购死压单价，质量KPI是"零客诉"，销售部盯着"准时交付"，各部门都在千方百计，无所不用极奇地完成自己的绩效，却把公司利润啃得千疮百孔。
2、流程设计埋雷
研发设计出来的产品，零部件是独家供应商，采购跪着求供方交货，生产线天天等米下锅，这是把脖子送进人家手里，还哀求道：“求求你掐我吧，用利点！”。
3、信息孤岛成灾
在座各位，有多少人见过这种场景？销售签完合同后才说，这批产品要改生产工艺；仓库都被滞销品堆满了，市场部还在催产......
哎！一个企业如果不是在挖坑，就是在踩坑，还没被坑死，已经是奇迹了！
人手砍了、预算减了，为什么利润不升反降？你踩了降不下的巨坑！
业务部门说“省了钱”，财务却没见利润？你踩了算不出的巨坑！
员工抵触、不配合降本增效？你踩了“没意愿”的巨坑！
二、破局四招
以上问题，我们有什么好的解决方案呢？
1、杜绝按职能部门去推动降本增效
你让会计做预算，然后按职能部门去分任务，那他们每个部门不就只能各干各的，自然会造成相互挖坑？
2、用产品利润当指挥棒
必须以某个产品为主线，通过协同销售、技术、采购、生产、质量、物流、人力资源、财务等所有的部门，我们集成作战来改善产品利润率，来改善产品的单位成本以及来改善成本费用率。
看看比亚迪是怎么玩的，他们成立个"海豹汽车降本突击队"，将研发、采购、生产、质量的负责人，突击这几天（一星期左右），全部锁死在会议室里，让他们每天对着成本瀑布图去吵架：“你改这个设计能降80块？”“那你供应商能再压5%吗？”......最后结果是，比亚迪做到了比特斯拉成本低15%，价格战打得游刃有余。
3、业财融合+客观因素扣除法
这是我给某上市公司做的"互坑成本计算器"：采购降本100万 → 质量损失增加150万 → 实际亏损50万，实时更新各部门的协同损益表。
4、变革激励机制
去年在华润子公司辅导改革，我们把奖金池设成：部门指标占30%；协同指标占70%；你猜怎么着？半年后他们质量部长主动帮采购找替代供应商。
三、特别预警：最近发现三个新坑
数字化协同陷阱：上了OA系统反而流程更慢（某服装厂审批卡了11个节点）。
形式主义：挂满标语，天天开会，都在喊口号，都没动手去改。
老板在场效应：领导一出现就假装和谐，散会继续互相甩锅。
记住：江湖不是打打杀杀，是人情世故；但协同不是江湖，不是请客吃饭。
我们要突破端到端降本增效的前与后、里与外、上与下的三大障碍，打破我们的部门墙，实现降本增效的目标统一和行动统一。
四、最后送大家两句话
不能核算到利润的协同都是假把式
没有撕过架的团队，不可能真协同
