你业务部门报上来降了多少本，你的财务部门认吗？就是业务部门的降本成果，财务能不能算出贡献了多少利润。算不出利润，就不知道这个改善项目到底是成功的还是失败的，也没法计算要给这个项目多少奖励。我经常跟很多财务总监开玩笑，我说：
“会计是一门技术，做到一定程度是门艺术，做到一定高度，是一门魔术。会计报表的最高境界是，真的没人信，假的没人怀疑。”
一、算不出
算不出、算不准、算不及时，是降本增效四大痛点之首，如何有效解决这个难题，我总结为以下四点：
1、财务不认：
表象：去年我到一家千亿集团去辅导他们的降本增效，他们的总裁在跟诉苦，他说姜老师啊，我们的2022年业务们向财务部提报降本金额，有9个多亿，后来经过审计评审，只评过去5.4个亿的降本金额，水分超过了40%！
根源：核算的口径不一致。就像两口子吵架，老公说"我涨工资了！"，老婆立马怼他"你加班费不算钱的啊？"
解决方案：统一口径，建立“管理 ↔ 财务翻译器（说白了就是：管理会计）”，建立管理会计科目，把业务流程上的事，都算成钱。
▷ 窑炉空烧1天 = 14万天然气费。
▷ 库存多放3个月 = 121万资金占用。
这样每个员工就都能，清楚地看到，自己的一个失误，就会让公司损失了多少钱，吃掉了多少利润，自己的奖金会少多少！让他看的见，还要关己！
2、核算不公：
表象：采购的计算公式，降本金额 =（去年单价-今年单价）×采购量；财务的计算公式，降本金额 =（去年单价±PPI指数-今年单价）×采购量；算出来的结果能差出两套房！
根源：核算的公式不对。
解决方案：财务统一规范计算公式，业务必须这个公式申报。
3、股东质疑：
表象：采购部门按“上年采购价格-本年采购价格×数量”算降了多少；财务部门要扣PPI指数、质量损失、库存周转等综合成本。同一笔采购，业务算我降了500万，财务可能算出你倒亏300万。
根源：你没有扣除对其他地方的影响造成的损失。
解决方案：业财融合+客观因素扣除法。
▷ 业务台账：记录每个动作的原始数据。
▷ 财务台账：标注核算依据、换算规则、计算公式和调整项。
就像去医院看病，既要验血（财务数据），又要拍片（流程分析）。
4、高管抱怨：
表象：某集团的一个最小的子公司，在降本增效上很努力，但由于体量远小于其他子公司，不管它多么努力，年度排名都只能垫底。
根源：考核指标没有排除，行业、规模、部门的影响。
解决方案：EVA动量评价法。
当然还有数据不全、不准确的问题，请看《人手砍了、预算减了，为什么利润不升反降？解密降本增效四大痛点：降不下》
二、《六维降本增效》怎么做？
去年去辅导某个央企，他们财务总跟我说："董事长让我们财务，既要提供数据，又做分析，还要给改善方案，可我们对业务不熟，我哪知道怎么改啊！"
我送了他一句话："财务会计提供数据，管理会计提供分析，业务部门提供解决方案"。
三个月后，他们就建立了个"业财联合办公区"，当年降本金额同比提升73%。
所以，我们是通过规范降本增效的目标落地闭环系统，以及业财融合规划系统；
另外就是改善成效评价系统，运用会计科目来核算降本成果；
预算差异来核算控费成果；
客观因素控制法核算降本增效的贡献。
就能解决我们业务部门降本控费的成果，无法在财务部门核算出利润的这个难题。
三、最后送大家几句话：
员工不是不关心成本，是成本从来没关心过员工；
没有算不清的账，只有不够狠的激励；
真的降本不需要解释，假的降本解释不清；
没有业财融合的降本增效，就像没有GPS的越野车——跑得越猛，死得越快。
现在，请大家扪心自问：你们公司的降本数据，经得起审计吗？
