一个企业，应该在什么时候做降本增效才最合适？答案是：企业成立那天就开始要做降本增效。降本增效，应该是一个企业要终身不懈、持续努力去做的事情。只是在不同的时期，降本和增效的侧重点不同。就像建房子先要打好基础，而不是等到墙裂了再去补救。不要错误地认为“降本”是企业“亏损”时的“救命稻草”，实际“降本增效”应该是企业日产经营的“呼吸节奏”。企业初创期，就应该建立成本意识，避免以后积重难返。
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行情好的时候降本，行情差时呢？降价！
那什么时候增效？什么时候都要增效！
增效的本质是提升资源转化效率，增效不是阶段性的任务，而是得像人体新陈代谢一样的持续。
当企业处于上升期、现金流充足、订单稳定的时候，这时是优化成本结构的最佳时机。
这个时候去系统性地梳理流程、供应链、技术创新；减少浪费、提高人效等来把把成本控制到极致。
上升期做成本优化有三大优势：试错空间大 ；人才吸引力强 ；客户容忍度高。
这时候企业承受能力强，哪怕降错了哪个成本，造成了其他的损失，也能挺的住。
2015年华为手机砍掉80%低端机型看似冒险，却腾出资源聚焦高端市场，次年Mate系列出货量增长67%。
战略容错需要"成本安全垫"，就像飞机备降需要额外燃油。
反观柯达，在胶片业务巅峰期未转型数字技术，最终付出百倍代价。
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行情差时，直接凭借成本优势碾压竞争对手，我把价格一下降，直接就把竞争对手给PK掉了。
市场没有低价格战，只有低成本战。
价格战只是表象，真正的竞争在于企业的成本管理能力。
谁能以更低的成本提供同等质量的产品，谁就能在市场上占据主动。
特斯拉上海工厂采用一体化压铸技术，使Model 3车身成本降低40%，这才有底气在中国多次降价。
内部成本曲线下移，外部定价自由度就呈几何级扩大。
成本管理在内部具有优势，我们的产品价格在外部才具有优势。
销售人员最喜欢说一句话“没有卖不出去的产品，只有卖不出去的价格”。
说的就是只要我们的价格有优势，我们的销售就好做了。
我有低成本优势，在定价上才有更大的灵活性。
你降价，我能跟你降；我降价，你就只能被拖死。
就像几天前，比亚迪，靠成本优势，有让中汽协、工信部、人民日报痛批价格战的能力!
