经营永远大于管理？不分企业规模，经营状况，“在利润薄如纸”的年代，说“经营永远大于管理”，不是不懂经营，就是良心被狗吃了。海底捞CEO曾深夜反思：我们差点被"经营至上"害死；华为内部绝密文件曝光：管理才是真正的核心竞争力；新东方转型的原因：不是经营不行，是管理太差；致企业主们，你迷信的"经营为王"正在杀死你的企业！市场饱和，利润越压越薄，原材料、人工、水电全在涨！成本压不住，利润被吃光？所有人都明白，营收和利润相比，大多数企业目前暂时重要的显然是利润。它决定着你的赚钱能力、你的规模上限、你的现金流。
一、为什么"经营＞管理"是危险认知
没有收入连生存都难，管理有什么意义？经营事关战略，管理只是战术；别用战术的勤奋，来掩盖战略的懒惰。这是90%管理者的普遍认知。
种瓜得瓜，种豆得豆，你种的是豆，种完后你管理的再好，也结不了瓜。所以做正确的事，比正确的做事更重要。这么说99%的人都会认同，有道理啊！
可问题是，如果我种的是豆，种完后不怎么去管它，最后是可能收点豆子的。但如果我种的是瓜，种完后不管了，最多就只能收获几个歪瓜！
或者说，你经营的再好，订单再多，但没利润，那不是白经营了？又如果负利润的话，经营的越好，亏的越多。
我们说：经营决定毛利，管理决定净利。毛利率再高，毛利再多，如果管理缺失，都会血本无归。
互联网时代对"狼性经营"的过度神话，让狂奔的瑞幸咖啡付出过惨重的代价。这个曾经神话级的经营案例，最终结果告诉我们，经营和管理相辅相成，不可分割！
记住：管理是经营的基础设施，管理效能决定经营边际效益。
二、管理与经营的共生关系
经营的核心就是战略，战略首先要定位吧，战略定位，无论你用哪种方法，都离不开根据自身能力、市场机会，来确定核心业务范围吧！那么你的能力哪来的？你的竞争优势哪来的？没有管理创造的竞争力，你经营个啥？你连个战略定位都定不了，你还谈什么战略？
没有管理的数据支持，谈战略决策，谈经营决策，就是口嗨，纸上谈兵！所以，华为"让听得见炮声的人决策"。
记住：管理创造经营条件，经营反哺管理进化。所以，海底捞要搞服务创新与管理标准化协同机制。
再说一次，企业管理绝不是生搬硬套，没有哪套管理理论、管理模式放之天下皆准；没有谁的经验，对所有企业都有用，合适的，才是最好的。所以，不断的尝试、磨合，然后形成自己的管理模式才是真理。
所以，经营与管理，在企业不同的阶段、市场不同的情况，侧重点需要随时调整，它必须动态平衡。
三、不同阶段的动态平衡
1、初创期：
经营主导，60%经营 vs 40%管理，或再偏点都可以。初创期核心任务是要快速验证商业模式，实现现金流回正。这时候真的是“没有收入连生存都难”，管的太多真没意义。再说了，初创期，就那么几杆抢，搞什么管理？管的越多，死的越快；管的越严，死的越惨！
初创期管理的重点在于扁平化组织架构，管理层级≤2层；做好关键流程标准化就好（如财务风控基础体系）。
2、成长期：
双轮驱动，50%经营 vs 50%管理，成长期任务是转型挑战，业务规模扩张会导致管理复杂度指数级上升，
比如：华为1998年引入IBM IPD系统，支撑全球化经营。
所以，需要采用“经营”与“管理”平衡的策略，这时期的关键是要开始建立"战略-预算-绩效"闭环体系。
3、成熟期：
管理深化，40%经营 vs 60%管理，成熟期主要做好大企业病防治。比如：丰田精益管理：将改善提案纳入KPI（员工参与度>90%）；重点是要保持组织活力，和创新突破。比如：广弘控股通过数字化监控实现市值管理动态平衡；智千里AI动态裁切系统提升材料利用率50%。
4、衰退/转型期：再平衡机制
瑞幸咖啡的教训，2020年关闭12%低效门店，加盟转自营比例升至64.5%；建立三级品控体系实现净利润5.25亿（2025Q1）
动态平衡模型
（注：权重比例为行业经验值，需根据企业实际调整）