为什么你的精益管理会失败？我踩过的坑，希望你别再跳！从精益管理到降本增效：我如何用10年破解企业利润增长的终极密码--六维降本增效20年前，我暂停了咨询的业务，把主要的精力都放在讲课上，我的目标是，要把精益管理给讲好，讲到国内最好，于是我不停去研究、推敲，打磨我的课程。
我把精益从基础篇、到提升篇、再到固化篇，最后升华为如何做到“人才最优、团队最棒、现场最佳、质量最好、速度最快、成本最低”的精益六最系统。
01
比如，在老板或高层的理念里，精益就是生产的事，最多扩展到整个工厂，他们不可能会深度参与，最后都未能投入足够资源（人力/资金），沦为“运动式项目”。
部门壁垒阻碍协同：生产、采购、质量等部门各自为政，信息孤岛导致价值流割裂。
激励机制失效：晋升通道模糊、绩效评价脱离实际，削弱员工主动性；改善奖励短期化，缺乏与职业发展的长效绑定。
改善成果倒退：项目结束或管理层变动后，75%企业出现流程回潮，缺乏长效固化机制。
战略衔接脱节：过度专注短期效率（如降库存），忽视长期技术投入与市场波动应对能力。
为什么会这样？我们能不能解决这些问题，来做得更好呢？我不停去思考、钻研；不断去请教各企业老板、高管；不断与中基层及员工们交流。
几年下来，没找到怎么去解决这些问题的办法，反倒是我除了吃饭睡觉就是工作，姜上泉是个把工作当娱乐的怪人，在业内传的小有名气。
当然，也不是没有收获，最大的收获就是，作为一个讲师，没有自己亲手实操证实过的理论，自己在讲台上，讲得都没有底气。
这不是办法，不去实践出不了真理，我得重操旧业，我又停了大部分机构合作的课程，一头扎进公司咨询团队的项目里去，自己去实战。当然，主要是为增加，自己站在讲台上，不会瞎说的底气。
02
老板和高层为什么不重视，因为你提报给他的效率提升30%，库存降低20%，什么动作浪费、搬运浪费，他没概念；你交期提升1天，节拍提升10秒，他只知道这个是有好处的，具体什么好处真没概念。
怎么才能让老板注意呢？我们直接把浪费的损失算成钱，我效率提升30%，按节省的工时算成钱，提升30%就是8小时多出来2小时，1000人每人每天2小时，16块1小时，一天3万多，一个月96万。这么多钱，你总该上心了吧！可惜的是我们失败了！没钱人真的很难理解有钱人的想法。难怪有老板会对咨询师说，你赚的没我多，你教我怎么做生意？
有1000员工的老板，年产值怎么也得5-10亿吧。96万对他来说算啥？他随便出去谈个单，能轻松赚96万！天天跟你在车间转的时间，他能出去谈多少个单了？不是老板不重视，而是生产、效率、流程，这些浪费确实够不上老板和高层去重视的程度啊！
好吧！这个太少，那我们去捅更大的，哪里能更大呢？又一通研究、验证，发现80%的成本，在研发端就决定了；也发现后面的效率、不良等原来都可以从研发、工艺无痛并完美的解决。每年销量50万，我从研发去调整下设计，让少用10块的零部件，那就是500万。
如果研发能再研究出个，能便宜80块的，不影响性能的，新替代材料、元件，再结合采购降点价，工艺再减少损耗，能降到100一件，那就是5000万啊！这下老板能重视了吧？
放心吧，这降下来的可都是纯利润，赚500万纯利润，得签多少个能赚96万毛利的单啊！老板他天天陪着你转的时间都有，更别说5000万了。
03
为人师表者，居然要被人告上法庭，竟然只因为个课程的命名，沮丧、委屈、疑惑、愤慨、也有点怕怕的......五味杂陈、百味陈杂啊！这么多老师用这个名字，你竟然偷偷给注册了，还找上我要告我！
不用就不用吧，我们其实也不是做成本控制的，我们做的是价值改善（精益改善，为了让老板重视说好听点叫价值改善）。搞成本控制搞这么多年了，就没听说过一家能把成本控制好的。只听说过越控制，企业死的越惨的。
我们做的是价值改善，我就叫全价值链成本控制吧？全价值链是对的，成本控制还是不对啊，我们不是去控制成本，而是直接降低成本啊，没办法，暂时就叫精益成本、成本精准控制模式吧，防止被告侵权，这次我们学乖了，我们也注册个版权《成本精准控制》首次发布2006年7月1日。
04
这是个意外的惊喜的收获，并且在以后的很多项目中都屡试不爽。优化产品有效，那优化客户呢？那些长期长的，贡献利润不大的还占用大量销售、售后资源的；那些占着地域名额，开发不动市场的。
那还有留下来的量大的品类，我能不能想办法去降低一点成本，这么大的量，哪怕降低一分钱一个，也不少啊！于是我们去试，就以这个产品，把跟这个产品有关的相关部门，每部门抽调一个在部门有决策权的，组建团队，去研究这个产品，看哪里有空间。
这时候突然发现，部门壁垒竟然没有了，完美协同啊！我们似乎又解决了一个棘手的问题。等我们把所有留下的产品都按这个套路整完以后，发现生产跟质量不再天天吵架了；采购也不再跑研发去骂人了；还一有时间，几个部门主管就勾肩搭背地出去喝点小酒。我是怎么知道的？嘿嘿，我也去了啊！
05
既然扯上了，那就再深入尝试下，我反过来用战略目标去试试呢？我今年的利润目标是多少？我今年销量能到多少？那我的成本就要控制到多少？我要控制到这个成本，我按每个部门分下去吗？当然不行，前面好多企业，不是都已经帮我们试过了，搞的部门墙越来越坚固吗？
那怎么弄？刘老师又突发奇想，咱直接从会计科目去试试看？材料成本、人工成本、管理费用......等，试呗，反正先分析，不动手就是。又像产品那样，抽调跟这个会计科目相关的部门的决策人，组成团队去研究，一顿头脑风暴，效果非常不错，我们终于拉通战略了，又解决一个问题。
06
财务会计可行，那管理会计应该也是可行的吧，何况我们前面就做了把损失算成钱的，用上管理会计岂不是会更方便。让刘老师帮抓来一个项目的财务总监，咱三个人几个通宵下来，眼前一亮，这数据，再优化下，都可以直接让老板一眼看懂浪费在哪里了，所有流程的浪费，一目了然啊。
经过10年磨砺，2015年终于完善，我们敲定这个系统就叫“降本增效”，又麻烦了，改名得重新登记版权啊，2016年国家推出“降本增效”，申请被驳回，不让注册这名字，重新改名《利润空间-降本增效系统》提交，2017年3月7日审核通过。2022年7月1日再更名为《降本增效六维驱动系统》。