KPI，关键绩效指标，一个绩效考量的工具，但一不小心，就被大部分企业，当成了组织管理的核心，异化成了管理的终极目标，当把管理手段、工具当成目标时，我们会丢失什么？KPI是个非常优秀的管理工具，你用不好、不会用，别让工具背锅。人家叫关键绩效指标，用好它的关键，是你能不能抓住关键。既然是关键，那肯定就是只有一两点，最多三点，多了！那还算关键吗？
按20%的关键过程来算，一个设了5个KPI指标的岗位，他的工作就得有25个过程，有多少岗位的工作过程会超过25个的呢？
一、现象级矛盾定义：KPI至上
功能机的时候，诺基亚是老大，他的KPI系统优秀又强大，这让他的利润率始终保持在30%以上。但却因为过度KPI，太关注现有业务指标，而错过了转型智能机的机遇。
KPI至上，把KPI当成了管理目标，导致诺基亚组织僵化，活力衰退。研发与市场部沟通断裂，研发创新信号没法突破KPI考核的过滤。创新提案通过率，从2007年的32%到2011年降到7%。本来是创造性的劳动，结果被流程化取代，导致对触摸屏、应用生态等关键趋势反应滞后。
这是"成功者的诅咒"，诺基亚管理层一门心思地，专注于改进现有产品指标的KPI中，失去了重新定义手机的能力。曾经何往不利的考核体系，竟成了适应新环境的障碍。
当KPI从测量工具变为终极目标时，企业会陷入"过度管理"状态，在KPI导向下的战略盲区，会致命，诺基亚CEO感叹“我们什么错都没犯就输了”。
二、把管理手段当成组织目标对组织的影响
当管理手段或工具，被异化为组织目标时，会对组织产生，系统性伤害，下面例举部分现象（不限KPI）：
1、当KPI成为员工终极追求的目标时，绝对导致实际业务质量下滑。例如：为完成客户拜访量的指标，而降低服务深度。
2、创新抑制：过度要求流程的合规性，使员工精力浪费在表单填写、申报、审批，新产品研发投入从15%降至6%。
3、决策僵化：会议纪要的格式审查，能让重大战略决策，延迟2-3周。
4、资源错配：为维持"5S管理"，用30%工时来清洁整理。
5、虚假服从：上有政策、下有对策，将同一客户重复录入不同系统，来满足多渠道覆盖。
6、动机异化：为冲刺销售奖金囤货压单，次年退货率激增200%。
三、建立科学的KPI体系
KPI指标不但要设计的科学合理，并且各项权重要根据战略阶段调整，如新产品推广期，就可以把市场占有率这个指标权重提高到40%。例如比亚迪就采用"技术鱼池"机制，动态更新研发类KPI。
下面是KPI设定注意点：
1、具体、可实施（如"季度新客户开发≥50家"）
2、可量化（如"次品率≤0.5%"）
3、可实现性（参考历史数据±20%浮动）
4、时限性（明确考核周期）
5、强相关性
▷ 高管层：确保KPI与战略目标强关联
▷ 中层：能直接支撑上级目标，例如营收增长目标需转化为销售部门的客户转化率、客单价等具体指标。
▷ 基层：侧重可执行的、影响结果的关键行为指标
四、实施保障机制
1、让系统自动获取绩效数据、自动计算，减少人工干预（造假、失误），来保障数据的准确性、及时性。
2、双轨考核设计： KPI（60%）；OKR（40%）
五、常见风险规避
1、指标陷阱防范
▷ 指标不关键：有些虽然也是影响目标达成的因素，但他可以换其他方式完成，并且还影响最终成果；
▷ 指标太多：为KPI而KPI，不管有用没用，我就是要考核你、控制你，填表都让你填半天的形式主义；
▷ 指标太高：最好是定到稍微努力（历史数据+20%）就能完成。如果拼了命都完成不了，索性就会放弃，就失去激励作用；
▷ 指标太低：指标定的谁都能轻松完成，考核没有意义了。
2、优化迭代
定期检验指标的激励效果，比如对最终目标达成没有影响的指标必须淘汰。大多数人持续达成率＞120%，或大多数人持续达成率＜30%的，这些都要修改。当然少数的那部分是要淘汰人的，而不是淘汰指标。