你能说出公司前三大成本黑洞吗？
你部门的哪个动作每天都在浪费钱？
如果明天必须降本20%，你第一刀砍向哪里？
你是否知道公司是怎么赚钱的？
日常经营中的哪些环节决定了公司的赚钱能力？
这些问题你能回答么？
能！你有财务总监的潜质！
你说不能？但你知道：
你的公司有哪些收入和费用？
你的业务渠道和哪些费用相关？
销售费用和营收管理费用高吗？
很好，你是个合格的会计！
什么是财务？
财务存在的意义是什么？
如何用财务指标有效地评估公司经营表现？
财务部到底该干嘛？
先讲个真实故事：去年有家千亿集团宣称降本9个亿，结果审计完只剩5.4亿，水分比注水猪肉还夸张！
这就像你小姨子说减肥10斤，结果5斤是两天没喝水...问题出在哪？就是没搞懂财务的真正意义。
一、财务不是“表哥表姐”，而是企业的“血液科+放射科医生”
很多人觉得财务就是做报表的，做表的哥，做表的姐，简称“表哥、表姐”，其实真正的财务应该是“血液科医生”。
丰田汽车为什么能一年赚2500亿？就是因为他们财务部门能从三张报表里看出“血栓”。
财务存在的核心意义就两条：
算清楚钱去哪了，告诉老板钱该去哪。
就像人体需要血液循环，企业需要财务循环。
没有财务管控的企业，就像蒙眼飙车，看着是热闹，可是死得快。
你知道有“血栓”，还是没用啊！你不知道这个“血栓”有多大，堵哪儿了？
所以，你还得有“放射科医生”管理会计，他们才能知道堵哪了？怎么堵的？可以从哪去捅才会通？
所以我们要业财融合，才能做到真正的降本降费。
而不是财务部根据明年战略目标，统一预算明年要把成本降到多少，然后每个部门分下去。
二、降本增效中财务的作用
1、当"狙击手"，精准定位浪费
材料成本高？财务要能分析出，是设计用多了，采购买贵了，还是生产浪费了。
哪个成本用了，根本没产生价值，我砍掉，会不会影响其他环节，就像我们辅导过的陶瓷厂，发现烧空窑每天白烧14万，这就是财务要瞄准的"靶心"。
通过财务报表的二次拆分，把利润表、现金流量表、资产负债表、应收账款、库存周转等，这些数据变成跟业务挂钩的，能让业务部门看得懂的“作战地图”。
2、当"裁判员"，防止降本变自杀
研发说降本不影响质量？采购说降价不影响交货？财务要用数据说话。
研发说降了多少？采购说降了多少？财务要给统一的统计方法、计算公式、扣除影响损失。
记住金句：“质量是红线，安全是底线”影响质量和安全的降本直接判犯规。
建立“降本核算三原则”：业务数据要有依据，财务核算要有证据，改善措施要有事例。
3、当“教练员”，用激励引爆执行力
我在某研究所讲课，听过最震撼的话：“利润总额决定工资总额”，所以他们的职工，比民企员工还卷。
财务要设计出能让员工“眼红”的激励机制。
比如把奖金发给员工家属的“后院激励法”。
对高层实施“70%奖金挂钩制”，完不成降本目标直接扣掉七成年终奖。
你会问，这事不是应该人事干的吗？咱财务才不干“人事”呢！
所以说要业财融合啊！就算HRD很懂公司的业务，他能知道这个该奖多少，才有最优激励效果。
但他不知道奖励超过多少会亏本啊！所以需要财务支持人力资源去做好。
三、财务的"三大禁区"
1、不能越俎代庖：
财务会计提供数据（哪个成本要降多少？），管理会计提供分析（可以从哪下手？），业务提供方案（怎么降？）。
就像打球，财务是记分牌，不能自己下场打球。
2、不要秋后算账：
好的管控是“日清差距、周结改善、月盘绩效”。
不是秋后算账，死后验尸，到年底了才甩锅。
3、别做“成本杀手”：
不是让你去砍研发费用的预算，是要去控制无效的研发项目。
不是让你去砍员工培训费，是要逼人力资源区用更高效的培训办法。
丰田"四不省"原则：新技术、新市场、好客户、好员工的投入绝不能省。
财务的最高境界
看到这里你可能想问：那财务到底该怎么干？记住三句话：
没有看不懂报表的领导，只有做不出领导看得懂报表的会计
利润不是记在账上，而是写在员工脸上
最好的降本是让业务部门抢着来财务部要数据
下次见着财务同事，别再只说“帮我报个销”，改问“帮我看看这个钱怎么花更值”，看看他们会不会哭......
