“老板不帅，降本增效白费...”嗯！看错了，是“老板不挂...”“哎！哎！哎！你又错了！”（老板们抄起板砖，准备拍我）“啊！哦！不好意思，是老板不挂帅，降本增效全白费！”降本增效一定要有顶层思维，一定要有战略思维，你不能由下往上，你要由上往下呀！我们经常讲由上往下是改革，由下往上是革命呐，革命是要流血的。
降本增效如果就是下面的几个经理、主管，几个班组长、几个文员，在那搞一搞，你降本产生不了大的成就。
所以降本增效，董事长、总裁一定要亲自挂帅，从战略思维，从顶层设计来解决我们的成本问题。
我经常在跟企业的人交流时问，我说：我们的老板重视降本增效吗？
那为什么都是我们的中基层在搞降本增效呢？而老板和我们的高层不出面呢？
降本增效，一定要结合企业战略，去做好四大优化，哪四大优化呢？
第一个是优化我们的固定资产；
第二个是优化我们的产业链；
第三个是优化我们的产品结构；
第四个是优化我们的客户结构。
如何做好这四项优化呢？我们一个一个来讲：
一、优化固定资产：
一个企业如何实现轻资产快周转，这是我们永远要研究的一个课题。
我跟大家分享几个经典的案例：
十多年前，我去一家全球顶尖的做工程机械的企业，去给他们讲精益管理的课程，讲课之前我就到他们的生产车间去调研，发现他的每个生产车间都挂了一张图，叫VSM价值流程图。
我看他们的VSM的驾驶流程图上面就写了几个关键的数据。
我看完这几个关键的数据，非常的震撼。
比如说，它的一个装载机的产品的交付周期是要从5.78天要下降到5.07天。
大家思考一下，做一台装载机的交付周期要干到5.07天，这是一个多么恐惧的数据啊！
很多做鞋的、做衣服的他的交付周期都需要二三十天。
他们的生产从积压、焊接、喷涂、到总装，所有的工艺加起来5.07天，要完成生产周期和交付周期，这是一个多么了不起的数据。
各位朋友，大家思考一下，如果我们的交互周期短，它最大的好处是什么呀？
生产周期短、交付周期短，它最大的好处是接单能力强。
比如说，我们竞争对手的交付周期是10天，你是5天，一般客户都会选择这个5天交付的。
另外就是固定资产更轻，资金周转更快，经营风险更小。
所以我们经常讲，一个企业的时间就是空间，空间就是时间。
你时间快，你空间就小。
空间就是什么？
比如说你的厂房占地面积，你的机器设备就不需要那么多，你的库存就不需要那么多，就是可以用时间来换空间。
所以我到他们公司，我就看看，一个年产值上百亿的集团公司，他的厂房的占地面积。
我看了一下，也是几百亩的这个厂房占地面积，所以从这个角度上来说。
各位朋友，我们怎么实现轻资产快周转，我们要重点去思考这个问题。
我再跟大家分享一个我感受非常深刻的一个案例，日本的理光在深圳的工厂，有一次我去调研辅导，来到接待室的时候，我发现个接待室很小，大概就是这个四五十个平米嘛。
在交流的过程中，我就问他们部长。
我说：“咱们一年就得做几十个亿的销售额，这个接待室就几十个平方米，显得有点太寒酸了嘛。”
他说：“姜老师啊，这个地方不赚钱，你可以去看看我们的这个研发大楼、技术大楼、技研中心，也可以去看看我们的生产车间，那里是我们赚钱的地方，你去看看是不是寒酸！”
这是我们跟大家分享的几个案例，那么我们如何优化我们的固定资产，实现我们的轻资产快周转呢？我们一定要有一套完整的解决方案。
二、优化产业链：
我们的降本增效，如何从作业面的降本，上升到产业链的降本，这个是我们的企业的董事长、总裁、高管要高度关注的事情。
我也跟大家分享几个案例：
去年我去太阳纸业集团跟他们讲降本增效的课，我记得十多年前我辅导降本增效的这个经营管理的时候，太阳纸业的销售额100个亿左右。
今天的太阳纸业呢？已经做到接近1,000个亿的销售额了。
他们的很多高管十多年前都听我上过课，就是一见到我就特别的亲切。
我问他们：“我们太阳纸业现在效益好不好啊？”
他们跟我说：“姜老师，现在整个造纸行业的效益都不太好。”
我接着问：“我们太阳纸业的利润怎么样？”
他们说：“太阳纸业还可以吧！”
中国人说自己还可以，那就可想而知了，是吧！
然后我到网上去度了一下，我发现太阳纸业一年的净利润呢也有二三十个亿。
但是很多造纸企业都是不赚钱的，有些企业甚至出现亏损。
那为什么太阳纸业还有这么高利润呢？
他们有一点做的非常好，就是从产业链上来优化，来做好降本增效、做好成本管控。
比如说，造纸企业的上游是林场、是纸浆厂，就太阳纸业前些年在广西，在东南亚就建了自己的纸浆厂和林场，他都拉通了他整个上游的产业链；
他的下游是什么呢？比如说生活用纸卖给超市，卖给餐厅；比如说工业用纸卖给印刷企业。
他把上下游整个产业链拉通，从而实现了他的成本的最佳优化。
我再跟大家分享第二个案例：
去年我去河南的一家做光伏玻璃的上市公司，讲降本增效的课，跟他们的高管一起交流。
他讲老师啊，我们这个企业的效益不好，我们现在亏损，去年亏损接近一个亿。
我说我们整个行业，你的最大的竞争对手是谁？他说是福乐特玻璃。
我说：他的利润怎么样？他说还可以。
后来我到网上也查了一下，福乐特玻璃的净利润27.6个亿。
为什么都是同行业，有的企业亏损，有的企业能高达二三十个亿的净利润呢？
后来我就跟福莱特玻璃的董事长的太太发了个微信，因为我认识福莱特董事长太太，认识很多年了。
她曾经在杭州听我讲过这种三天两夜降本增效的方案班，后来我了解到福莱特玻璃为什么能够有这么高的利润呢？
就是福莱特玻璃，前几年进行这种战略布局。就在安徽，他们收购了两个大的石英砂的矿山。
大家知道，光伏玻璃最大的原材料就是石英砂，而他们自己有自己的矿山。这是我们谈到的这两个案例。
所以我们的降本增效要从战略思维，战略布局去思考。
如何把我们的降本增效，从作业面上升到我们的产业链。
三、如何优化产品结构：
我们如何梳理和优化我们的SKU？
如何打造我们的爆款产品？
看很多企业的产品很多，几百上千种产品。
但是呢，都是没有自己的基因，没有自己的竞争优势。
比如说大家都很熟悉的诺基亚，他连续15年称霸全球的手机市场啊。
诺基亚是怎么做到的呢？
诺基亚2007年，一年卖掉4.3亿部手机，他一年在技术上的投入达到了600多亿，而苹果手机一年的投入只有诺基亚的1/4。
诺基亚当年的产品线是十分的丰富，从500块钱到5,000块钱的手机，他们都有各种颜色、各种款式。
诺基亚说总有我的一款手机适合你。但是这样造成的局面是什么？导致他的成本压力特别大。让苹果上来一招就把诺基亚干掉了。
他怎么做的，打造一款爆款产品，年年迭代升级，年年迭代升级。他用爆款策略就直接把诺基亚打趴了。
再来看看我们国内有家很知名的企业美的集团。
美的集团的战略转型是2011年到2015年，这是美的集团的关键战略转型期，美的是怎么做好这种战略成本管理，战略降本增效的呢？
他们在战略转型期做了一件事，把他们2万多个产品，削减到2000多个。
把大量的资金投入到了高端新产品的研发中来，他当时做了一件事，在全国关闭了16个工业园区。
通过这个动作，它达到什么样的效果呀？
2001年美的的营收是1,341亿，利润是66亿。到了2015年，它的营收是1,384亿，但是大家知道美的的利润做到多少吗？它的利润做到136亿。
也就它的利润翻了一番，虽然它营业额没有增长多少，但利润翻了一番。
你看取得了一个非常了不起的成就，这是我们刚才谈到的，我们怎么去优化我们的产品结构。
四、优化客户结构：
如何把我们的优质资源投放给我们的优质客户，这是我们要思考的事情。
前年我辅导河南郑州一家企业的降本增效的咨询项目，有一次我跟他们的销售人员交流。
我说：“我们公司有多少个销售人员啊？”
他说：“大概有200个吧。”
“啊！”我说：“我们有多少家客户啊？”
他说：“100多家吧！”
我说：“我们最大的客户是哪几家？”
他说：“第一是保利，第二是万科，第三是碧桂园。”
因为他们是跟房地产打交道的企业。
我说：“你们哪一家企业客户的利润贡献率最大？”
他说：“保利，保利对我们的利润贡献了30%多。”
我说：“我们是怎么分配销售资源的，我们有多少人员？花了多少资源？多少人力财力物力资源来服务好保利呢？让他给我们更多的销售订单从而提升我们企业的利润呢？”
后来我才发现，这家企业原来是怎么做的？就是平均分配销售资源。
这是件最要不得的事情，我们在优化客户结构中，我们要注意什么呢？
我们要优化账期长和欠款的客户；优化没有利润的小型客户；优化不能持续增长的客户，我们还要优化经营状况不好的客户。
我在企业辅导中我经常跟他们讲：
企业为什么有好的利润？是因为有好的客户；
企业为什么有好的客户？是因为好的产品；
企业为什么有好的产品？是因为好的流程；
企业为什么有好的流程？是因为有好的人才。
好的人才，设计好的流程，做出好的产品，卖给好的客户，赚取好的利润。
一家企业没有好的产品，没有好的客户，姜老师请问你如何实现高利润呢？
所以我们降本增效的战略思维就是：优化固定资产、优化产业链、优化产品结构、优化客户结构。
姜老师再跟大家讲个经典的案例：
我去比亚迪总部跟他们一起交流人效提升，我说我们比亚迪今年把两款车价格下降了2万多块钱，我们比亚迪还有利润吗？
比亚迪这样做的话是不是破坏了整个行业的生态啊，搞得整个行业都不赚钱呀？
然后他们的一个管理就告诉我，他说：日本经营之圣盛田昭夫就是索尼的创始人说过一句话：只要比竞争对手领先半步，我们就能活下来。
他说我们比亚迪是靠什么？靠低成本战略进行突围的。
比亚迪在战略降本增效里面的一些方法是值得我们借鉴和学习的。
比亚迪的海豹汽车比特斯拉的model 3的成本还要低15%，大家知道，特斯拉的成本已经做到了极致，它为什么能做出这样的极致成本呢？
我们发现，一辆新能源汽车，最重要的零部件是三个电机、电控、电池占到我们成本的50%以上。而比亚迪这三大件都是自产的。
另外，比亚迪在江西、在非洲收购了一些铝矿，从而完成了从原材料设计研发制造，电池回收一个完整的产业链。
但是这样做有个不好的地方？什么都自己做就会导致我们的经营风险大，资产过重，是不是？
比亚迪为了解决经营风险大，资产过重的问题，他的做法很简单，就把比亚迪的几个核心的子公司，成为独立自负盈亏的企业。
比如说他成立了蝴蝶动力伏地电池，比亚迪电子、比亚迪半导体，它不仅为自己生产，还能为友商供货，这样就解决了它资产过重的问题。
那比亚迪这种战略成本管理它是怎么做的？就是我刚才谈到了优化了产业链，他也优化了他的固定资产。
所以比亚迪这种低成本战略，这种成本领先战略，使他成为了整个新能源汽车行业的number one。
我们再看看国内的几个汽车龙头企业，比如说长城汽车采取的是集中化战略，专注我们这个SUV的生产；
蔚来汽车采用的也是这种战略，它对标的是BBA，走这种高端市场；
沃尔沃采取的是差异化战略，专注打这个安全牌；华为问界他打的是智能牌；
理想打的是舒适牌。现在回过头来看看，比亚迪的成本领先战略和低成本战略比较具有竞争优势。
这是我们谈到的我们降本增效，我们的战略思维的四大优化。
记住：我们的降本增效不是表现在口头上，而是要体现在行动上。
